Số điện thoại: 0989097828

Lãnh đạo phòng thử nghiệm theo khoa học

21/06/2016

 Kỳ 3: Phát triển phong cách lãnh đạo

Phần 3: Phát triển phong cách lãnh đạo

Tuyên bố sứ mệnh là thứ để lên các khóa học cho các phòng thử nghiệm của mình, nhưng làm thế nào để bạn hướng về chỉ đạo, thúc đẩy mọi người để thực hiện tầm nhìn? Cách thức mà bạn thực hiện vai trò của mình như một nhà lãnh đạo được gọi là "phong cách lãnh đạo". Nó sẽ phụ thuộc phần lớn vào tính cách của bạn và người cố vấn. Ví dụ, bạn có thể đưa ra quyết định dễ dàng và tự tin hơn mà không cần tìm kiếm thông tin của những người khác trong phòng thử nghiệm hoặc đồng nghiệp. Hoặc bạn có thể thấy khó khăn để đưa ra phản hồi không mong muốn cho học viên và nghiên cứu sinh. Sau một vài tháng điều hành phòng thử nghiệm của riêng bạn, bạn sẽ có nhiều khả năng phát triển một phong cách lãnh đạo. Nhưng các chuyên gia quản lý cho biết rằng phong cách khác nhau được yêu cầu cho các tình huống khác nhau và các cá nhân khác nhau, và bạn nên thực hành sử dụng một loạt các phong cách như vậy.

Bốn phong cách Lãnh đạo

Ken Blanchard, nổi tiếng với loạt phim "Vị giám đốc lý 1 phút", và Paul Hershey đề xuất một chế độ nghiên cứu cổ điển cho cái được gọi là lãnh đạo theo tình huống. Họ hình dung phong cách lãnh đạo trong các điều kiện của mật độ hành vi chỉ đạo và hành vi hỗ trợ. Hành vi chỉ đạo liên quan tới việc nói rõ ràng mọi người phải làm gì, cách thức để làm điều đó, khi nào làm điều đó, và sau đó theo dõi chặt chẽ hành vi. Hành vi hỗ trợ liên quan đến việc lắng nghe mọi người, đưa ra sự hỗ trợ và khuyến khích, sau đó tạo điều kiện cho họ tham gia vào giải quyết vấn đề và ra quyết định. Theo chế độ này (xem hình 3.1), mức độ mà bạn hướng dẫn và hỗ trợ những người làm việc cho bạn bị ảnh hưởng bởi mức độ năng lực và cam kết của họ để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định.

Hình 3.1: Mô hình phong cách quản lý của Blanchard và Hershey
(Nguồn: Theo khái niệm được phát triển bởi the Center for Leadership Studies, Inc)

Bốn phong cách lãnh đạo theo tình huống được mô tả dưới đây:

Chỉ đạo: Phong cách này đặt trọng tâm cao về nhiệm vụ và thấp hơn về mối quan hệ. Khi người mà bạn đang giám sát chưa đủ điều kiện hoặc không đủ động lực để thực hiện một nhiệm vụ độc lập, sau đó bạn cần phải nói cho anh ta hay cô ta chính xác từng bước phải làm gì. Ví dụ, bạn có thể áp dụng cách này với một kỹ thuật viên, người vừa bắt đầu làm việc trong phòng thử nghiệm và cần phải học hỏi một kỹ thuật quan trọng mà người đó sẽ được làm thường xuyên.

Hướng dẫn: Phong cách này đặt trọng tâm cao trên cả nhiệm vụ và mối quan hệ. Bạn sẽ tiếp tục chỉ đạo các hành động của người mà bạn đang giám sát, nhưng cũng dành thời gian để giải thích các quyết định, trưng cầu ý kiến, và hỗ trợ phát triển nghề nghiệp của cá nhân. phong cách lãnh đạo này là những yêu cầu cao nhất. Nó đòi hỏi rất nhiều thời gian và đầu tư một phần tình cảm của các nhà lãnh đạo. Ví dụ, ngay sau khi một sinh viên tốt nghiệp tham gia phòng thử nghiệm, có thể bạn sẽ phải chỉ cho anh ta/ cô ta những kỹ thuật khác nhau của mình và giúp anh ta hoặc cô ta quyết định làm, nhưng bạn có thể giải thích lý do tại sao và làm thế nào để họ phù hợp với nhiệm vụ trong phòng thử nghiệm.

Tham gia: Phong cách này đặt trọng tâm thấp về nhiệm vụ và cao hơn về mối quan hệ. Là một nhà nghiên cứu chính (PI), bạn sẽ tạo điều kiện cho những nỗ lực của con người đối với việc hoàn thành một nhiệm vụ nhất định và chia sẻ trách nhiệm về quyết định với họ. Trong phòng thử nghiệm, các PI có khả năng áp dụng phong cách lãnh đạo này với phần lớn nghiên cứu sinh và sinh viên tốt nghiệp có kinh nghiệm. Ví dụ, bạn sẽ giao trách nhiệm cho nghiên cứu sinh lựa chọn những thử nghiệm để làm nhưng tiếp tục thảo luận về những gì đang có và tạo thuận lợi cho sự tiến bộ bằng cách, ví dụ, giúp nghiên cứu sinh tìm ai đó cộng tác để có thể có được những bước hoàn thành tiếp theo của một dự án.

Ủy quyền: Phong cách này đặt trọng tâm thấp trên cả nhiệm vụ và mối quan hệ. Là một PI, bạn sẽ chuyển trách nhiệm ra quyết định và giải quyết vấn đề cho một cá nhân đã trở nên độc lập hơn. Ví dụ, bạn có thể cho phép một nghiên cứu sinh đưa ra quyết định liên quan tới các dự án theo đuổi và tìm kiếm cộng tác viên mà không cần phải hỏi ý kiến.

Giao nhiệm vụ và quyền hạn

Nhiều PI, đặc biệt là các PI mới bắt đầu khá miễn cưỡng trong việc giao nhiệm vụ vì sợ mất kiểm soát hay quyền lực. Giao nhiệm vụ là quan trọng bởi vì nó sẽ giảm cho bạn một số  trách nhiệm. Phân công trách nhiệm không làm giảm vai trò của bạn trong phòng thử nghiệm. Nó chỉ đơn thuần nhằm cho bạn một năng lực để xử lý trách nhiệm lớn hơn. Ngoài ra, giao nhiệm vụ để trao quyền và tạo động lực cho những người làm việc cho bạn.

Trong việc quyết định liệu bạn sẽ giao trách nhiệm gì, hãy tự hỏi mình những câu hỏi tiếp theo: Giờ đây, tôi đang làm gì? Tôi muốn nhìn thấy người khác làm gì? Có người nào trong phòng thử nghiệm có khả năng xử lý và sẵn sàng chấp nhận một trách nhiệm mới hay không? Tôi có thể làm gì nếu tôi có thời gian rảnh hơn?

Khi bạn đã quyết định giao phó trách nhiệm cho một nhiệm vụ nhất định, bạn cần:

·          Phải chắc chắn giao quyền hạn với trách nhiệm cần thiết.

·         Phải hướng dẫn rõ ràng và chắc chắn rằng họ hiểu rõ; giữ hai chiều các kênh truyền thông mở.

·         Xác định rõ trách nhiệm phân công cho từng thành viên trong phòng thử nghiệm, và truyền tải thông tin này đến tất cả mọi người trong phòng thử nghiệm.

·         Một khi bạn đã giao trách nhiệm, hãy theo dõi để đảm bảo các công việc đang được thực hiện mà không can thiệp đến nó.

·         Khi bạn ủy quyền cho một người nào đó, hãy chắc chắn để người đó thay thế, nhưng  quyền hạn của anh ấy hoặc cô ấy cần được kiểm tra lại.

·         Giao trách nhiệm công bằng giữa các thành viên trong phòng thử nghiệm.

 

“ Qua nhiều năm, tôi đã học được rằng, một mặt, có một loạt các cách để ứng xử với những người thường làm việc tốt; mặt khác, mỗi cá nhân dường như mang đến một cái gì đó mới mẻ mà bạn chưa có kinh nghiệm. Vì vậy, ngay cả khi bạn nghĩ rằng bạn đã phát triển tất cả các kinh nghiệm, thì với những tình huống tiếp theo, bạn có thể phải tùy chỉnh cách tiếp cận của bạn, bởi vì mỗi người là khác nhau.”

—Thomas Cech, HHMI

Nguồn: Quỹ Burroughs Wellcome và Viện y khoa Howard Hughes

(Bản quyền được bảo hộ)

Kỳ sau: Xây dựng và duy trì một đội ngũ hiệu quả